Kompetencje potrzebne w radzie nadzorczej

Jaki zestaw doświadczeń, wiedzy i umiejętności jest potrzebny w radzie nadzorczej?

 

W radzie nadzorczej najczęściej dobrze reprezentowana jest wiedza w zakresie prawa i finansów. Taka wiedza jest niezbędna, by rada mogła spełnić jedną ze swoich podstawowych funkcji, którą jest kontrola poprawności działania spółki pod względem prawnym i finansowym. W ten sposób realizowany jest obowiązek ochrony interesów wszystkich akcjonariuszy. Nacisk kładziony jest na formalną analizę tego, co się wydarzyło.

Równie istotne, ale nie zawsze doceniane są umiejętności i doświadczenia rady, które mogą przekładać się na patrzenie w przyszłość, a więc kształtowanie wizji strategicznej oraz dobór i ocenę zarządów.

Coraz częściej do rady dołączają osoby, które wnoszą istotne doświadczenia branżowe i umiejętności zarządcze, dzięki którym mogą inspirować spółkę wraz z jej zarządem do wytyczania nowych kierunków rozwoju. Tak dzieje się oczywiście pod warunkiem, że ich doświadczenia i umiejętności przekładają się na aktualną sytuację spółki i jej przyszłe plany.

Rzadziej dostrzegana jest potrzeba uzupełnienia składu rady o wiedzę, doświadczenia i umiejętności w zakresie rozwijania talentów, doboru i oceny kadry zarządzającej oraz polityki wynagrodzeń. Tymczasem są to umiejętności potrzebne zarówno w bieżącej działalności rady, jak i w sytuacjach szczególnych, do których należy dobór i powoływanie członków zarządu.

W bieżącej działalności, rada, udzielając absolutorium członkom zarządu, formalnie akceptuje i udziela wsparcia członkom zarządu. Czyni to nie tylko w oparciu o analizę wyników finansowych, ale także w oparciu o ocenę pracy zarządu. Posiadając wiedzę w zakresie oceny kadry, rada jest w stanie udzielić absolutorium zarządowi za rok, w którym wyniki działalności były poniżej oczekiwań, a także sformułować istotne rekomendacje dotyczące dalszego rozwoju umiejętności i podwyższania kwalifikacji członków zarządu.

Wynagradzanie kadry, a zwłaszcza członków zarządu, jest tematem zawsze gorąco debatowanym. Wśród rozlicznych tendencji, w tym proporcji pomiędzy wynagrodzeniem stałym i ruchomym, polityki odraczania premii, przyznawania pakietów akcji opcji, rada powinna być w stanie wybrać najlepszą wersję, taką, która odpowiada kulturze organizacji, sytuacji konkurencyjnej oraz najlepszym praktykom lokalnym i międzynarodowym.

Odrębnym tematem jest proces doboru nowych członków zarządu. Jest to jedna z najważniejszych decyzji podejmowanych przez radę nadzorczą, a jednocześnie decyzja, do której podjęcia rada jest najczęściej najsłabiej przygotowana. Zwykle jest tak z powodu niewystarczającego doświadczenia, jako że nowych członków zarządu poszukuje się stosunkowo rzadko, raz na kilka lat lub rzadziej.

Tymczasem jest to decyzja kluczowa dla przyszłego sukcesu spółki. Oto umiejętności, które są potrzebne, by skutecznie spełnić swoją misję w procesie wyboru nowych członków zarządu:

• Opracowanie aktualnego profilu roli, w tym zakresu odpowiedzialności i oczekiwań (co niekoniecznie jest zbieżne z profilem poprzednika!)
• Zdefiniowanie zakresu poszukiwań:
  • Kandydat wewnętrzny vs zewnętrzny,
  • Branża,
  • Zakres geograficzny.
• Zdefiniowanie profilu idealnego kandydata:
  • Umiejętności przywódcze i styl zarządzania,
  • Kompetencje w zakresie kreowania, komunikowania i realizacji wizji strategicznej,
  • Sprawczość,
  • Kompetencje w zakresie wdrażania innowacji,
  • Umiejętności kierowania transformacją,
  • Znajomość rynku,
  • itp.

Rada powinna ponadto posiadać umiejętność zaprojektowania procesu poszukiwań, metodologii i narzędzi oceny i selekcji kandydatów, a także zarządzania współpracą z firmą executive search. 

W szczególności, dotyczy to umiejętności oceny i selekcji kandydatów. Zbyt często ocena dokonywana jest głównie na podstawie doświadczeń, co w czasach głębokich transformacji nie jest wystarczające, a może nawet być błędne. Przeszłe doświadczenia mogą stać się obciążeniem, a nie atutem. Dlatego dzisiaj, bardziej niż kiedykolwiek, konieczna jest zdolność do oceny kompetencji i potencjału kandydata.

Rada nadzorcza będzie w istotny sposób wnosić wartość nie tylko jako organ formalnej kontroli, ale przede wszystkim jako źródło inspiracji i wsparcia dla zarządu, tylko pod warunkiem posiadania umiejętności w zakresie zarządzania strategicznego i rozwoju talentów. 

Marta Kowalska-Marrodan