Jak zarządzać niepewnością?

Świat jest coraz bardziej ulotny, niepewny, złożony i dwuznaczny, niż nam się jeszcze do niedawna wydawało.
Jak się w nim odnaleźć, jak nad nim zapanować? 
W dużym skrócie – jestem przekonana, że odpowiedzią na VUCA - świat ulotności, niepewności, dwuznaczności i złożoności - jest nowym humanizm, postawienie na intuicję, przyznanie się do niewiedzy, otwartość na innowację i zmianę.
Dojrzewanie do VUCA polega na nieustannym rozwoju tożsamości – osiąganiu kolejnych etapów dojrzewania świadomości indywidualnej i społecznej, które pozwalają się odnaleźć w rozchwianym świecie. 
Rozwiązaniem równania z ogromną ilością niewiadomych staje się bowiem odrzucenie racjonalizmu i matematyzacji świata, otwarcie na relatywizm, uczenie się z otwartą głową, uczenie, które polega także na oduczaniu. 
Nowa niepewność ma wiele źródeł. Jednym z nich jest na pewno rozwój technologii mobilnych, który odmienił nasz świat i wprowadził nowe wzorce komunikacji społecznej. Wyobraźmy sobie kogoś, kto zasnąłby na 20 lat pod koniec lat 1990-tych i obudził się dziś. Miałby duży kłopot, by odczytać zachowania ludzi wokół i poradzić sobie w codziennym życiu.
Ekonomia również przestaje podlegać zmatematyzowanym schematom. Najmądrzejsi tego świata nie byli w stanie przewidzieć największego kryzysu. Nawet Alan Greenspan przyznał, że kryzys 2008 roku go zaskoczył. Mimo zaprzęgnięcia największych mózgów i najsilniejszych komputerów, obliczenia zawiodły, podobnie jak wcześniej, gdy u progu nowego tysiąclecia pękła internetowa bańka.
Tymczasem dorastają nowe pokolenia: generacje X, Y, Z, wychowane na mediach społecznościowych. Ich życiowe cele i oczekiwania są dla nas często niezrozumiałe, często postrzegane jako roszczeniowe. Istotnie, młode pokolenie coraz mniej chce dostosować się do wyścigu szczurów, który im zgotowaliśmy. W pracy i karierze oczekują możliwości samorealizacji i indywidualnej kreatywności. Jeśli czują się rozczarowani, ci najlepsi szybciej i łatwiej niż poprzednie pokolenia rezygnują z utartych dróg kariery i wybierają alternatywne ścieżki: start-up’y, własne przedsięwzięcia, pracę w niepełnym wymiarze. 
Kiedy wydawało się, ze wszystko już jest policzone i zmierzone, przychodzi nam stawić czoła głębokim zmianom, których sens i kierunek są trudne do przewidzenia.
Mądrzy, doświadczeni, dojrzali, czujemy się jak zagubione dzieci.
Dlaczego?
Jak mamy się przygotować na te nowe nieznane czasy?
More of the same is not going to get us somewhere else: działając jak do tej pory, nie poradzimy sobie z nowym światem wokół nas.
Jedynym wyjściem jest opuścić rutynę i przyznać się do niewiedzy, bo tyko w ten sposób możemy otworzyć się na nowe wyzwania.
Zamieniliśmy za dużo mądrości na dokładność, za dużo humanizmu na matematyczną policzalność, pisze Tomas Sedlacek. 
Ekonomiści, historycy, pisarze i filozofowie nawołują do odrzucenia ustalonych schematów i odkrycia na nowo humanistyki. Świata emocji, wartości, uczuć i intuicji.
Zamiast badać dawne tradycje, nacisk jest dziś położony na nowe spostrzeżenia i eksperymenty, pisze Yuval Harari w swojej Krótkiej Historii Ludzkości.
Krok w nieznane wymaga pokory, gotowości do ryzyka, wyważonej wiary w siebie i pozbycia się lęku przed odpowiedzialnością. 
Bankowcom otwarcie na VUCA powinno przyjść łatwiej niż innym. Brzmi to jak paradoks, ale to właśnie bankowość jest najbliższą emocjom i intuicji częścią gospodarki. Kredyt bowiem, jak przypomina Yuval Harari, pozwala nam budować teraźniejszość na koszt przyszłości, opierając się o wiarę w przyszłość. Współczesna ekonomia rośnie dzięki temu, że ufamy w przyszłość. Podwaliną zmatematyzowanej, obudowanej procedurami i regulacjami dziedziny jest coś tak ulotnego i nieracjonalnego, jak optymistyczna wiara w przyszłość.
W jaki sposób przełożyć odrzucenie racjonalizmu na codzienne zmagania z wyzwaniami świata VUCA? Jak się odnaleźć w nowym paradygmacie? Z pomocą przyjść może wcale nie nowa, a bardzo optymistyczna teoria psychologii rozwoju sformułowana w połowie lat 1980-tych przez harwardzkiego profesora Roberta Kegana. Zdaniem Kegana, osobowość kształtuje się przez całe życie, w wieku dojrzałym osiągając najwyższe poziomy, pozwalając poszerzać horyzonty i zyskiwać nowe spojrzenie. Teoria Kegana mówi o pięciu poziomach rozwoju świadomości. Na tych najwyższych, uzyskujemy autonomię osądu, zyskujemy współzależność połączoną z niezależnością. Ten poziom świadomości pozwala poszukiwać odpowiedzi bez niewolniczego zamknięcia w klatce ustalonych sztywnych ram. Na poziomie społecznym, daje nam siłę aktywnej wolności do, gotowości do przyjęcia na swoje barki odpowiedzialności za wolności, w odróżnieniu od pasywnej wolności od, która popycha nas w opiekuńcze ramiona sztywnych systemów, a czasem totalitarnych reżimów, jak pisał Erich Fromm w swojej słynnej książce tłumaczącej źródła faszyzmu. 
W codziennej pracy menedżera polegamy na ustalonych normach, wiele czasu zajmuje administrowanie zadań z założeniem, że szef ma zawsze racje, a w przeciwnym przypadku ‘patrz wyżej’. Czy to na pewno jest skuteczne podejście?
Ciekawe, że nie każdy postrzega świat podobnie. Ten sam obraz może być zupełnie inaczej interpretowany przez różne osoby. I każdy ze sposobów może być słuszny. 
Warto o tym pamiętać, kierując zespołem, kierując organizacją. Nie zawsze jest tylko jedna prawda. Posłuchanie opinii kogoś, kto inaczej patrzy na świat może być bardzo pouczające. Nawet, jeśli tą drugą osobą jest nowy członek zespołu o niewielkim doświadczeniu.
Relatywizmu uczymy się w miarę, jak rozwija się nasza tożsamość. Nabywamy dystansu do własnej percepcji, nabywamy umiejętności postrzegania naszych percepcji przez pryzmat rozumienia. Następuje proces oddzielania przedmiotu od podmiotu. Noworodek nie odróżnia pomiędzy sobą a otaczającym go światem, jest podmiotem, i wszystko jest podmiotem. Nie odróżnia impulsów płynących z zewnątrz (np. światło) od impulsów płynących z wewnątrz (np. głód). Ośmio- do dziesięciomiesięczne niemowlę zaczyna rozumieć, że to, co go otacza, to zewnętrzny świat. Następuje internalizacja, która polega na odpodmiotowieniu. Przechodzimy od ‘bycia’ percepcjami do ‘posiadania’ percepcji. 
Być może niektórym z Państwa znany jest eksperyment przeprowadzony przez szwajcarskiego psychologa, twórcy teorii rozwoju adaptacyjnego, Piageta z kilkuletnimi dziećmi. 
Autor eksperymentu stawia dwie identyczne szklanki na stole. Nalewa do każdej z nich wody, sprawdza z uczestniczącymi w eksperymencie dziećmi, czy na pewno w każdej szklance jest identyczny poziom wody. Potem stawia na stole inną, wąską i wysoką szklanką, i przelewa do niej zawartość jednej z uprzednio wypełnionych wodą szklanek. Najmłodsze dzieci nieodmiennie i z wielkim przekonaniem twierdzą, że w wyższym naczyniu jest więcej wody. Nawet, jeśli kilkakrotnie powtórzymy eksperyment, przelewając wodę z niższej do wyższej szklanki. Trzy- czteroletnie dziecko jest na zerowym, początkowym poziomu rozwoju osobowości: świat jest dla niego taki, jak go widzi, nie ‘przetwarzając’ postrzeganego obrazu przez filtr rozumienia.
Około 5-7-letnie dziecko zaczyna postrzegać rzeczywistość przez pryzmat zrozumienia. Świat nie jest już po prostu taki, jak widać. Trzylatek obserwując ziemię z samolotu powie: zobacz, jakie małe auta! Sześciolatek powie: zobacz, auta wyglądają takie małe! Osiągnął już umiejętność przetwarzania obrazu przez informacje o świecie.
Kolejny etap rozwoju ma zwykle miejsce we wczesnym okresie dojrzewania. Z etapu imperialnego postrzegania świata nastolatek przechodzi o etapu rozumienia, identyfikowania się z odczuciami innych. Wchodzi w etap interpersonalnej wrażliwości.
Przyjrzyjmy się przykładowi dwóch nastolatków, którym rodzice nakazali wrócić do domu z zabawy o północy. Obydwaj świetnie się bawią, i nie mają ochoty wracać do domu. Jeden myśli: spóźnię się, mama będzie zła, za karę nie będę mógł iść jutro do kolegi, ale jak dostanę dobry stopień z klasówki, to może przestanie się gniewać i nie będzie kary. Drugi nastolatek myśli: spóźnię się, mama będzie zła, bo będzie się niepokoić, że coś mi się stało, i będzie mi przykro, że jest zdenerwowana.
Różnica w postrzeganiu jest oczywista: pierwszy nastolatek myśli tylko o sobie i tym, co dla niego najlepsze – jest na etapie ‘Imperialnym’. Drugi nastolatek posiadł już umiejętność wczuwania się w emocje innych. Martwi się zdenerwowaną mamą. Jego tożsamość jest na trzecim etapie rozwoju.
Warto nadmienić, że przechodzenie z jednego etapu na kolejny nie jest procesem szybkim ani łatwym. Część kaprysów i nieznośnych zachowań dorastających nastolatków wynika nie tylko z burzy hormonów, ale także z początkowo niezrozumiałego niepokoju, bólu, niedogodności, który sprawia nagłe otwarcie na emocje innych.
Na trzecim etapie – zwanym Interpersonalnym - człowiek może znajdować się przez wiele lat, niektórzy do końca życia. Na tym etapie, świat współzależności opiera się o ramy zasad, zwyczajów i nakazów. Świat postrzegany jest w kontekście definicji i wartości, którymi go obudowaliśmy. Takie postrzeganie świata staje się wygodne: wiemy, z czym się liczyć, znamy ramy działania i ich nie kwestionujemy. 
Z czasem, dojrzewając dalej, możliwe jest osiągnięcie czwartego poziomu świadomości. To etap współzależności, zwany przez Kegana Instytucjonalnym. To etap autonomii indywidualnej, na którym człowiek nie potrzebuje sztywnego kontekstu, gdyż uczy się budować swój system wartości w sposób autonomiczny, acz – w odróżnieniu od etapu Imperialnego – z uwzględnieniem otoczenia społecznego. 
Na tym etapie – najwyższym dla większości – nabieramy dystansu do świata i potrafimy zrozumieć i zaakceptować odmienność. 
Kolejny, piąty poziom, jest osiągany przez bardzo niewielu, i polega na osiągnięciu pełnej harmonii pomiędzy postrzeganiem rzeczywistości a jej ocenianiem. Myślę, że porównać go można z buddyjską nirwaną. Więc dla potrzeb dzisiejszych rozważań niech pozostanie po prostu idealistyczną wizją. 
Zrozumienie procesu nieustannego rozwoju świadomości pomaga uzmysłowić sobie, że nie ma prawd absolutnych, a to, co już zdobyte, nie zawsze jest wartością po wsze czasy. Prawda nie zawsze poddaje się analizie, pisze Sedlacek. 
Aspirowanie do wyższych poziomów świadomości daje pokorę i odwagę przyznania się do niewiedzy, kwestionowania własnej nieomylności. Jest pewna poetycka sprawiedliwość w fakcie, iż jedna czwarta świata, i dwa spośród siedmiu kontynentów, nazwane zostały imieniem mało znanego Włocha, który sławę zawdzięcza odwadze przyznania się do niewiedzy, pisze Harari.
Tym samym, otwieramy się na umiejętność nie tylko obudowywania percepcji świata racjonalnymi objaśnieniami i interpretacjami, ale także na odrzucenie tego, co uważane było za aksjomat. Uczymy się oduczać. Zaczynać od białej plamy na mapie. 
Błyskotliwość wyobraźni buduje chwałę nauki. Nie ma naukowego podejścia do nauki, twierdzi Sedlacek.
W nowym świecie może mieć racje ktoś, kto niewiele jeszcze wie. 
Racjonalizm to nic innego, jak usztywniona emocja. Najbardziej szalonych rzeczy nie znajdziemy w przeszłości, heroicznych historiach i filmach. Znajdziemy je w nas samych, argumentuje Sedlacek.
Tak więc, na poziomie jednostki odpowiedzią na niejednoznaczność jest z jednej strony postawienie na emocje, spontaniczne odrzucenie tego, co ustalone i sztywne. Z drugiej strony, jest to również dystans do siebie samego i świata wokół nas, którego nabywamy w miarę przechodzenia na coraz wyższe etapy rozwoju osobowości. Znów paradoks: aby poradzić sobie z nieznanym trzeba świadomie pracować nad swoim rozwojem, a jednocześnie pielęgnować spontaniczność, świeżość spojrzenia, ciekawość i naiwność dziecka. Trzeba być młodym i starym zarazem. 
A w zespole – budować siłę różnorodności z połączenia doświadczenia z młodością.
Przyjrzyjmy się więc, w jaki sposób niepewność i ulotność wpływa na model zarządzania zespołem. W jaki sposób wykorzystać i zmultiplikować inicjatywę członków zespołu? Rzecz jasna, styl autorytarny i hierarchiczny nie zadziałają. VUCA nie da się administrować. Wymaga zaangażowania, inicjatywy i otwartości wszystkich członków zespołu. A rola lidera staje się zadaniem koordynatora indywidualnych energii, który zapewnia spójność, nadaje kierunek, a przy tym motywuje. Pamięta przy tym, że generacje facebooka i dalsze są motywowane inaczej, poszukują szans na indywidualny rozwój, są mniej podatni na tradycyjny styl zarządzania. A ci najlepsi, jeśli nie dostaną tego, co oczekują, nie będą się obawiać odejścia. Lider zespołu staje więc przed wyborem: albo uda mu się zaangażować i zainteresować niepokornych, zyskując przy tym szanse maksymalizacji wyników, albo będzie się musiał pogodzić z przeciętnością. A to ostatnie nie ma szans na sukces, tym bardziej w świecie głębokich przełomów.
Przyjrzyjmy się na koniec, w jaki sposób nowa rzeczywistość wpływa na kształt organizacji. Zmiana już nie wystarcza, potrzebna jest transformacja. Kierunki transformacji wyznaczane są przez osi, które determinują budowę wartości w nowej rzeczywistości. Wymienię pięć: wspieranie innowacji, panowanie nad złożonością, budowa nowych pokoleń liderów, zapewnienie zaangażowania emocjonalnego, oraz odpowiedzialność społeczna. Bez innowacji, nie sposób poradzić sobie z niepewnością, ulotnością i dwuznacznością. Aby zapewnić sukces na przyszłość, trzeba tę przyszłość zbudować w nowych pokoleniach. Proste wykonywanie zadań to za mało, konieczne bardziej niż kiedykolwiek do tej pory jest zbudowanie zaangażowania emocjonalnego całej organizacji. To więcej niż motywacja. To na pewno dużo więcej niż motywacja finansowa lub motywowanie za pomocą kilka i marchewki. Potrzebna jest magia, umiejętność wydobycia tego, co wykracza poza ramy racjonalne. Wreszcie, organizacja nie może liczyć na sukces w przyszłości, jeśli nie zdefiniuje swojego miejsca w społeczeństwie, jeśli nie określi swojej racji bytu określając swoją misję społeczną, swój głęboki sens istnienia. Pamiętajmy motto Simona Sineka: Ludzie nie kupują tego, co robisz. Ludzie kupują, dlaczego cos robisz. Najnowocześniejsze produkty bankowe to za mało. Trzeba wiedzieć i komunikować, w jaki sposób chcemy zmienić życie ludzi. Wydaje się to proste i trudne zarazem. Racjonalnie bardzo trudne, emocjonalnie możliwe, jeśli będzie za naszymi działaniami stać autentyczne przekonanie, że właśnie tak należy działać, tak a nie inaczej postępować.
 
Reasumując: przyszłość należy to tych, którzy odważą się na marzenia, narysują mapy, na których będą białe plamy, i nauczą się oduczać. Jako liderzy swoich zespołów, będą autentyczni, wspierający. Wyzbędą się lęku przed nieznanym, i lęku przed zatrudnianiem i rozwijaniem swoich następców, którzy będą lepsi od nich samych. Sukces odniosą organizacje, które będą otwarte na innowacje, będą je wspierać na każdym poziomie, nauczą się obcować z niepewnością dzięki silnemu poczuciu misji, przeświadczeniu o głębokim sensie ich działania w kontekście społecznym